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財務外包會是企業未來趨勢嗎?

對于迅速成長的中國公司來說,他們真的應該開始認真地像GE一樣思考:到底要不要縮減企業的邊界?到底要不要財務外包
 
從英國石油(BP)成功開創的大企業財務外包的傳統,通過飛利浦(Philips),如今被通用電氣(GE)接了過來——11月3日,GE將其資本國際服務公司(General Electric Capital International Services,GECIS)的多數股權出售了。此舉意味著,龐大的GE選擇了將其復雜的全球財務與會計業務外包給第三方了。GECIS此前的主要任務是為GE旗下17個業務部門提供上述服務。

盡管GE向來是中國企業學習的榜樣,但是,到目前為止,這一點還是一個例外——大多數的中國企業傾向于認為財務系統是一個公司最核心的機密,除了引進戰略投資者的私募融資,或者公開發行上市,他們拒絕讓公司高管層以外的任何人知悉其中的奧妙,包括最親密的合作伙伴,有時甚至管理者自己都搞不清楚。

從有中國企業赴海外上市開始,這一點就遭到了海外投資者和監管者的強烈質疑——中國公司的財務報表總是讓人琢磨不透,尤其是在港上市的民營企業屢屢遭到香港資本市場的質疑,這一點已經嚴重阻礙了他們進一步通過海外融資做強做大的進程;財務不透明引起的財務預測和預警功能缺乏則更是中國企業的一個致命傷——大多數飛速成長的中國企業似乎不懂財務審慎管理的道理,不懂現金流的硬約束,而頻頻被質疑現金流和資金鏈危機。這包括內地一批煊赫一時的企業——前者包括歐亞農業 (0932HK)、超大農業(0682HK)、遠東生物制藥(0393HK)等近20家上市公司,后者包括德隆國際、復星集團、格林柯爾(8056HK)、順馳,甚至知名的家電制造商海爾集團。

當然,并不總是這樣。不透明和混亂的財務系統已經成為飛速成長的中國企業的天花板了。中國企業的CEO和CFO將不得不像GE一樣思考問題——要不要財務外包?減少成本、科學管理、財務透明,這是經典教科書上財務外包帶來的巨大收益,還不是他們的管理實踐——財務外包正在成為他們選擇方向的一根拐杖。重要的是,他們已經義無反顧地站在一個管理和投資全球化的十字路口。他們需要與國際接軌,他們需要越來越多的參與和分享資本的跨國流動,他們越來越需要專注于自己的核心領域。也就是說,他們越來越需要認真地考慮在這一點上是否與GE看齊。

IT技術的全球擴散,以及網絡化時代,是財務外包成為中國CEO和CFO可能選擇的最重要的推動力。而隨著中國越來越多的公司采用現代化的財務管理技術,財務管理的國際化也開始成為一種趨勢。

當然,最重要的是,中國企業的CEO發現,他們的業務越來越分散,企業的邊界已經大到了他們不能掌控的地步。如何協調公司發展集中化和分散化、扁平化和科層化的矛盾,這成為2000年后中國企業面臨的首要管理難題。

“財務不要將數據僅僅看成是一個數據,而要分析它背后的意義。”夏新電子CFO魏平孝這樣回憶他就任公司財務部總經理4年來的體會。夏新2001年開始進入手機市場,除自營,還有經銷商、包銷商,財務模式開始與銷售模式脫節。此前,魏平孝就開始了收支兩條線和企業信息溝通資源方面的整合,2001年在此基礎上又開始借助用友ERP進行整合。魏平孝發現,財務不僅是一個記賬的,也是“信息的過濾器”。企業從生產和銷售的各個環節收集信息,通過CFO過濾和分析,為CEO決策提供參考。

2001年開始,ERP(企業資源管理系統)開始成為中國企業的圣經。這一年,幾乎是中國企業開始業務流程再造之年,也是開始國際化管理的第一次大規模嘗試。“IT技術的運用對CFO工作的影響非常大”——萬科股份(000002)的財務管理部總經理對此感同身受。

2001年以來,在HP、ORACL,以及本土的用友、金蝶等的推動下,先進的ERP系統、CRM (客戶關系管理)等名目繁多的系統軟件,以及豐富的中間管理設備,把國際化的業務整合、知識共享及有效決策帶入了中國企業的視野。于是,計劃、預算、支持、核算、現金流管理、應付和應收賬款管理等財務業務流程都通過IT工具貫穿起來了。

IT化和網絡化的核心是把公司的信息流、資金流高度結合起來。而這已經不是中國傳統的財務部經理所能勝任的了。

“首先意味著一種通暢的視野:CFO不僅要進行公司的內部管理,而且能夠透過這座門隨時了解外部環境的變化;左右兩邊的柱子分別代表以交易處理為核心的財務供應鏈(financial supply chain) 以及信息供應鏈(information supply chain),后者著重于將公司戰略付諸實際操作,兩根柱子以同樣的重要性為企業的穩定和發展提供核心的支撐。” 普華永道前高級合伙人賽德里克瑞德(Cedric Read)這樣描繪CFO的功能——不同于傳統的財務經理,而是公司戰略決策的關鍵人物。

與此同時,越來越多的中國公司開始進入國際視野。2001年以來,隨著中國證券市場進入歷史性低谷,大量的中國企業謀求海外上市,而一些IT公司也度過了寒冬——中國概念股在2004年就猛增了8只。就像上面提到的一樣,不管是上市過程中,還是上市之后,他們普遍面臨的問題就是財務信用。

另一些公司則受益于中國近幾年宏觀經濟的高速增長,2003年開始進入擴張的快車道,重型化趨勢明顯。但也有大量的中國企業因為財務管理能力匱乏而陷入財務危機。

“財務外包是IT外包之后的必然趨勢。”諾凡哲董事長沈筠卿先生對此深信不疑。沈先生從五大會計師行之一的安達信出走,正是看準了這一趨勢。

對于一些處于成長期的公司,或者快速多元化的公司,他們也開始明白,他們必須越來越專注于核心業務。對于他們來說,財務外包意味著:可以減少成本、盡快擺脫當前財務管理失控的局面、擺脫內部資源的局限、為企業戰略性決策提供支持、提高財務透明度以吸引戰略投資者。

據IDC 7月份發布的研究報告,2008年全球財務和會計(FA)外包市場規模將達到476億美元;從現在到2008年,其復合年增長率將達到9.6%。而該領域的事務處理管理功能市場復合年增長率將達到9.8%。

盡管這一切對于中國的CEO和CFO來說,仍然過于遙遠,但是,對于迅速國際化的中國公司來說,面對即將觸碰到的天花板、面對全球資本和IT技術的擴散,他們真的應該開始認真地像GE一樣思考:到底要不要縮減企業的邊界?到底要不要財務外包?

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